Ouvert à tous, Nous avons mis en place un nouvel outil d'échange plus dynamique afin d'échanger sur les themes de la gouvernance des entreprises et des projets

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>> Le Branding de marque comme levier de la création de valeur

Auteur : Javier martinez del Riveiro

Date : 23/09/2009

La combinaison du coaching du branding permet de développer le de coaching de marque.

Le branding est une des activités fondamentales pour l’entreprise, soit au moment de sa création, soit lors de changements importants (Achat d’une nouvelle filiale, développement à l’international, …). Mais qu’est que c’est le branding ?

Pour le définir, nous allons décrire ce qui ne l’est pas : Ce n’est ni la publicité, ni la promotion

Le branding est bien plus que ça. Il représente l’identité et les symboles de différentiation de la marque ou de l’entreprise, c’est ce qui la rend l’entreprise unique au monde.

Le travail de branding part d’un concept philosophique dans lequel il faut donner un sens ultime et une image captivante de votre activité. Si vous avez déjà crée votre image d’entreprise et vous désirez mieux la positionner dans votre secteur, alors un travail de branding et de coaching de marque sont fondamentaux. Le coaching par lui-même est une technique qui est devenu très à la mode ces dernières années, qui répond aux besoins pragmatiques d’atteindre un objectif bien défini grace à un travail personnalisé (assistance, support, motivation).

La combinaison du coaching du branding permet de développer une l'approche coaching de marque.

L’image de votre entreprise peut se comparer à celle d’un individu en lui donnant une personnalité, une psychologie et en plus un comportement vis-à-vis de la société et des secteurs dans laquelle elle se développe ou pas (Swatch, Atari, Pan Am, Total, Monsanto…)

-Clarifier les objectifs de votre marque et trouvez un objectif clair et réaliste, avec des résultats atteignables afin de gagner quelques points de part du marché et obtenir que la marque soit au « top of mind » dans votre secteur.

-Apprendre et identifier les forces et faiblesse de la marque en analysant ce que pensent les employés et consommateurs de l’entreprise et de sa marque.

-Croire davantage en sa marque, et analyser les avis des consommateurs tout au long des années. « Le consommateur est roi ». Le discrédit d’une marque peut trouver son essence dans une discordance entre ce qui est communiqué et le service qui est offert. De nombreuses marques leaders sur leur marché ont été discréditées à cause de leur arrogance face aux consommateurs. Il est donc nécessaire de communiquer sur un bon produit ou un bon service (dès lors qu’ils ont été correctement identifiés) et surtout travailler pour que le concept de votre marque devienne synonyme automatique de votre offre.

-Positionnez votre marque là ou cela est essentiel. Il n’y a pas d’obligation de payer les espaces les plus chèrs dans les medias pour communiquer. Identifiez vos ressources et positionnez votre marque là ou votre offre correspond le plus.

-Maîtriser le stress de votre marque dans des situations délicates en adoptant la bonne stratégie. Le Méa-Culpa est parfois une stratégie.

-Développer votre marque et créer de la valeur. Allez plus loin dans la démarche en fonction des attentes des consommateurs et de l’adéquation de vos produits et services.

-Développer la cohérence de la marque : présenter une image homogène dans chacune des actions de votre société. Respectez le code visuel, ses valeurs et transmettez a tous vos employés la passion de communiquer et de « vivre » la marque.

Le Branding de marque s’inscrit dans une stratégie d’entreprise et de création de valeur que CAPPA-PARTNERS souhaite développer.

>> Theme : Créer de la valeur avec le déploiement d'un PMO

Auteur : JF Goré

Date : 23/09/2009

Piloter le lancement des nouveaux produits en mettant en place un PMO est une stratégie gagnante et créatrice de valeur. - Le rôle du PMO permet la mise en oeuvre d'une stratégie transversale de management des projets et une approche structurée du management d'un portfolio.

- le PMO permet de définir et de normaliser une stratégie et une méthodologie de lancement d'une offre ou d'un produit. cette méthodologie n'est pas confinée au seul département responsable du produit mais prend en compte l'ensemble des acteurs partis prenants du projet internes ou externes à la société, mais indispensable au bon lancement du produit. Créer de la valeur c'est livrer le produit qui correspond aux attentes des utilisateurs et qui permet à l'entreprise d'en dégager les bénéfices optimums attendus :

> des équipes projets formées et impliquées

> un produit ou une offre dont les fonctionnalités correspondent au besoin (et pas plus)

> des investissements adaptés au besoin et effectués au bon moment

> des achats pertinents au meilleur prix

> un produit livré au bon moment avec le niveau de qualité souhaité (et pas plus)

> la campagne marketing lancée au bon moment sur les bon supports

> un service commercial prêt et formé sur le prduit au bon moment

> un service client bien formé et prêt à recevoir les appels des utilisateurs et clients au momemnt du lancement

> des indicateurs de performances pertinents et opérationnels

> la "supply chain" validée, testée et performante au bon moment

> une entreprise concernée et au fait de ses produits

- Le rôle d'un PMO consiste à assister l'entreprise dans le déploiemement de ses projets tout en proposant un cercle vertueux d'amélioration continue de la méthodologie et de la performance des acteurs par l'audit, l'accompagnement, la formation, la documentation.

>> Theme : les leviers de la maintenance

Auteur : JF Goré

Date : 09/02/2008

D’un côté il y les « donneurs d’ordres » ; et je fais le constat que de plus en plus d’entreprises externalisent leurs activités de maintenance avec la volonté de se doter des processus de contrôle et de pilotage associés, Il s’agit pour ces entreprises d’investir leur outil de supervision, de mettre en œuvre des prestations d’audit, de suivi et de pilotage de la maintenance. Ils ont des contraintes techniques fortes : assurer la disponibilité de l’outil de production de l’entreprise.

Il y a d’un autre côté « les entreprises de prestations de la maintenance » dont la principale valeur reste leur capacité d’intervention technique sur les équipements qu’ils ont en charge (en fonctionnement ou en panne). En plus d’une connaissance la plus fine possible des machines, ils doivent prendre en compte les contraintes liées au fonctionnement des équipements de leur clients (24-24 ; 7/7, production, …). Ils ont des contraintes financières fortes : la rentabilité des contrats de maintenance.

Dans les deux cas, les deux objectifs restent l’amélioration de l ’efficacité, et l’amélioration de l ’efficience.

Le constat :

•Les équipements techniques utilisés par les entreprises sont de plus en plus variés, nombreux, sophistiqués et sensibles.

•Une « panne » n’est jamais bien perçue (exigence du service continu)

•Les coûts de maintenance sont très souvent jugés excessifs, ce qui justifie souvent la réduction des investissements aussi bien sur les équipements que sur les hommes (formations, embauches)

•Les exigences de sécurité sont souvent reléguées au second plan, mettant en péril les hommes et les infrastructures techniques

•La maintenance d’équipements techniques est de plus souvent externalisée et la tendance dans ce domaine est à l’augmentation de l’utilisation de la sous-traitance (expertise, flexibilité, réactivité, maitrise des coûts). Les personnels de maintenance internes doivent s’adapter à ces nouvelles règles et passer du « faire » au « faire faire ».

•Les bonnes pratiques (méthodes, outils, actions préventives et prédictives) sont assez répandues dans les grandes organisations mais de nombreuses entreprises pratiquent encore « l’empilement de contrats » souvent liés à l’historique de l’entreprise et avec une faible visibilité sur la globalité des prestations achetées.

Quel est l’intérêt de mieux faire :

•Maitriser les informations « clés » de l’ensemble des équipements de production de l’entreprise (caractéristiques, dates acquisition, modalités contractuelles, méthode et fréquence d’entretien, évaluation du risque, historique des incidents et intervention, planning de maintenance préventive, gestion stocks et consommables, bilans décisions et plan d’action site comités, …)

•Mieux piloter les sous-traitants / mettre en place les bons outil de suivi des interventions de maintenance.

•Contrôler et analyser efficacement l’activité de maintenance (curative, préventive, prédictive) et les acteurs de la maintenance. (optimiser les systèmes et les coûts).

•« présenter, expliquer, soutenir, justifier, valoriser, optimiser, faire évoluer, documenter, harmoniser, manager » le plan de maintenance des équipements.

•Garantir le respect des normes et l’utilisation de bonnes pratiques, ainsi que la sécurité des intervenants (et des non intervenants)

•Faciliter le remplacement des techniciens de la maintenance (réduire les perte de données, optimiser les savoirs faire, optimiser les couts)

Les atouts du département maintenance :

•Un savoir faire technique et organisationnel, un savoir faire de pilotage d’équipes internes et externes (pilotage des contrats)

•Une position stratégique d’optimisation des ASSET

•Perspective financière : valeur créée pour l’entreprise

•Perspective clients : valeur crée pour les clients internes de l’équipe maintenance

•Perspective processus internes : performance des processus clefs

•Perspective apprentissage organisationnel : capacité à progresser

Les objectifs

•Améliorer la disponibilité des équipements,

•Prolonger la durée de vie des machines,

•Améliorer les taux de charge de l'équipe maintenance,

•Améliorer le partage de l'information

•Améliorer la sécurité des équipements,

•Optimiser la maîtrise des coûts et des investissements

•Envoyer le bon intervenant (le mainteneur), c'est-à-dire le plus capable (formation, sécurité, proximité, compétences…) d’effectuer l’intervention au niveau technique souhaité

•Organiser la maintenance comme de la mise à disposition d’un service (basé sur le savoir faire des hommes et sur la maitrise des environnements techniques ) capable d’amener de la valeur ajouté à un outil de production

Critères de réussite

•La qualité du cahier des charges fonctionnel de la maintenance

•La pertinence des choix technologiques

•L’implication des équipes et du management et l’adéquation de l’organisation (interne et externe)

•La formation continue des personnels (formation sur les équipements, formation à plusieurs technologies, formation au travail en équipe, …)

•La prise de conscience dans l’entreprise des exigences de sécurité des personnels qui oblige à une entreprise d’optimiser ses processus,

•Le passage d’un culture de centre de cout à une culture de centre de profit (optimisation des assets)

>> Theme : Contôle des coûts

Auteur : JF Goré

Date : 8/09/2008

Le contrôle des couts et la bonne compréhension de ceux-ci est un thème important pour une entreprise. Le management des couts doit permettre à une entreprise d'analyser ses différentes dépenses de couts de production, de matières premières, et plus généralement l'ensemble des couts de ses opérations. Pour pouvoir analyser correctement ces données et travailler ensuite avec ces données, il est important travailler sur les couts passés, présents et futurs de son organisation. Il s'agit donc d'inscrire le management des couts comme l'un des outils de la stratégie de l'entreprise.

La bonne connaissance de l'organisation et de l'ensemble des couts associés permet ainsi une bonne connaissance des données fondamentales des entreprises telles le prix de revient et la marge des divers produits et services d'une part, les données d'inventaires d'autres part (nécessaires dans l'établissement des comptes de résultat ou du calcul de la trésorerie).

La stratégie d'analyse et de maîtrise des dérives des couts (donc de leur traçabilité) doit permettre à une entreprise d'être réactive sur ses marchés, d'anticiper les variations des matières premières et de mener une politique d'achat volontariste. Cette politique doit permettre à l'entreprise une bonne maitrise de ses couts internes à chaque niveau de l'entreprise (service, département, business Unit...). L'ensemble de ces données, suivies et analysées par le management de l'entreprise, doit permettre à celui-ci de prendre les bonnes décisions pour optimiser l'efficacité de l'entreprise.

>> Thème : Stratégie d'achat logiciel des PME - ETUDE DE CAS

Auteur : JF Goré

Date : 29/09/2008

Les bonnes pratiques de gestion et les solutions logicielles pour une PME active dans le BTP (travaux de peinture).

Le Besoin :

- disposer d’un planning trimestriel informatisé des ouvriers sur ses différents chantiers

- établir des fiches de travail pour chaque ouvrier et gérer l’avancement des travaux.

- comptabilité des chantiers.

Type d'entreprise :

Entreprise familiale qui recherche des solutions adaptées à leur contexte.

Proposition :

1) Pour la planification, vous pouvez proposer soit une approche open source de type gestion de projet (workbench, open project...) ou de type gestion d'agenda partagé (Outlook, Mozilla Sunbird, Ical) ou encore d'agenda partagé en mode ASP (partagenda...). Les fiches de travaux peuvent être attachées et référencées par num. d'exécution dans le cadre d'un référentiel qualité. La facturation est effectuée manuellement sur présentation des réceptions de chantier.

Cette approche est quasiment gratuite, il vous faudra peut-être un support en logiciel open source et une approche qualité.

- 2) Gestion des travaux : Une approche plus globale serait d'utiliser un outil de planification et de gestion des chantiers prenant en compte la gestion des clients, des travaux sur site et la fiche de réception des travaux. La solution que nous proposons peut vous intéresser. elle ne nécessite pas d'investissement logiciel (full web) et répond aux besoin de mobilité et de planification.

( http://www.cappa-partners.com)

Le modèle économique : parfaitement adapté aux PME. Un abonnement mensuel pour l'accès à la plateforme par utilisateur, un coût forfaitaire par fiche de réception rempli directement sur le téléphone portable. La possibilité de travailler sur de la planification d'urgence. L'authentification par signature est disponible dans la solution afin de sécuriser la tracabilité des réceptions.

La facturation est effectuée manuellement sur extraction (en ligne) des rapports réceptions de chantier.

- 3) autres besoins : comptabilité des chantiers

Je veux comprendre par là les facturations sur réception ou les facturations d'acompte dont j'ai déjà parlé.

J'imagine que votre entreprise utilise déjà une solution de comptabilité (CIEL gestion...). Cela peut être suffisant en fonction du volume à traiter (attention quand même à bien traiter les acomptes et de facturer sur réception des bons de réceptions signés; quelque soit le système utilisé, ceci afin de bien travailler les aspects BFR).

Une autre solution peut être étudiée : un ERP spécial PME. J'en connais un accessible en terme de cout : SPYRALYS.

Il existe également des solutions comme Compiere d'ERP open source.

Piloter ses contrats - la plateforme cappa-partners - Solution mobile

>> Thème : Stratégie d'achat logiciel des PME - ETUDE DE CAS

Auteur : JF Goré

Date : 29/09/2008

CAPPA-PARTNERS propose une plateforme avancée de gestion des interventions et des tournées des équipes mobiles. Il s'agit d'une solution proposée en mode BPO (proche du mode SaaS par son modèle économique).

Des clients et des contrats de maintenance à gérer, des équipes itinérantes à piloter, des tournée de diagnostics techniques à planifier, des travaux à réceptionner sur site ... planifier, optimiser, réagir, dématérialiser, faciliter le compte-rendu sur site, et contrôler ses équipes dans les respects de son engagement contractuel n'est pas chose facile. L'organisation et la planification des missions, des équipes et finallement des hommes et femmes de terrain nécessite de bons outils fiables et communicants.

>> Thème : Implementation methodology - SOA architecture

Auteur : JF Goré

Date : 27/08/2008

Change in workforce management tool deployment due to Software as a Sercice (SaaS) or Business Process Outsources (BPO) platforms is modifying traditional Software implementation by moving from traditional software architectures to a unique Service-Oriented Architecture (SOA).

In traditional software architecture, a project is defined as the delivery of a single new application (unique product creation). In BPO mode (like FFM tool from CAPPA-PARTNERS), a project is defined as the delivery of integrated and hosted services which is more close to the delivery of a benefit for an organisation instead of the delivery of a classic software infrastructure. This is modifing the team’s roles and responsibilities (from the design to the user) and this will also modify the Business Process Management approach by the opportunity for companies to deal more with models based on mobility (Wifi, 3G, PDA, ...).

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