Aujourd’hui, quelle entreprise ne gère pas de projets? Quelle que soit la taille ou le secteur d'activité, chaque projet doit repondre aux spécifications initiales selon les couts et delais et les spécifications definis. Cependant, il est évident que si le nombre de personnes impliquées ou le nombre de projets augmentent, la gestion et le management devient plus complexe. La nécessité d’un organe transversal de d'organisation, de coordination et de controle se fait sentir. Il est très souvent appelé PMO.

  The Standish Group Report  

L'approche anglo-saxonne PMO cache plusieurs significations : Project ou Program ou Portfolio Management Office. A chaque fois il s'agit d'une cellule ou d'un departement chargé de mettre en œuvre le pilotage (d'un projet, d'un programme, ou d'un portefeuille d'activités). La mission du PMO évolue au fur et à mesure que la maturité de l'Entreprise augmente. Un PMO est souvent utilisé pour la gestion de portefeuille projets entreprise.

Rôle principal d'une telle cellule

Utiliser un Référentiel central et commun

Former en gestion et management

Accompagner les responsables projet

Coordonner les projets et partager les ressources

Optimiser la performance de l'entreprise au travers ses projets et ses programmes

Systèmes d'Information

Une entreprise crée de la valeur en traitant de l'information. Ainsi, l'information possède une valeur d'autant plus grande qu'elle contribue à l'atteinte des objectifs de l'organisation.

Un système d'Information représente l'ensemble des éléments participant à la gestion, au traitement, au transport et à la diffusion de l'information au sein de l'organisation.

Veritable projet d'entreprise, la mise en place de progiciel, de CRM ou autres outils informatiques, necessite de comprendre les metiers de l'entreprise et les attentes de chacun des futurs utilisateurs. La planification, les contrôle des couts et des delais, l'affectation des ressources, la contractualisation des experts metiers ou encore la definition du cahier des charges fonctionnel en passant par la conduite du changement, autant d'etapes non exhaustives devant etre prises en compte pour l'instauration et la validation finale d'un systeme devant etre efficace, performant et durable.

Cappa-Partners s'illustre dans les phases d'audit et de controle du projet jusqu'aux livrables finaux. Cela comporte notamment:

- L'analyse des processus métiers existants: identification de écarts et des impacts liés à la mise en place des nouveaux processus, recueil des besoins auprès des utilisateurs, prototypage, maquettage, rédaction des cahiers des charges et des spécifictions fonctionnelles et paramétrage

- Controle des coûts projet et des affectations

- La planification opérationnelle des activités

- La conduite inhérente au changement

- L'assistance fonctionnelle des utilisateurs durant les phases de transition et de transfert de compétences.

Cappa-Partners est en relation avec un éditeur de logiciel, en charge des aspects techniques des projets qui nous sont confiés.